服装企业如何走出“家天下”?

　　我国目前服装企业的发家史几乎都是一致的。一般都为原来从事服装批发业务，经过资金与经验的积累，自主创业，自建厂房，组建生产线，靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年，随着内地人力成本的增加，以及贴牌加工的利润空间越来越低，致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变，但是，其管理模式还是未变，这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天，这种管理严重地阻碍了企业的发展。 

　　家族式管理的弊端 

　　管理制度僵化，无法吸收优秀的人才。一个良性发展的企业，背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。如知名品牌"海尔"、"华为"，再如服装品牌的"雅戈尔"、"自由鸟"，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从"人治"到"法治"的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多服装企业都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。 
  
　　A服装企业是典型的家族企业管理模式，妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，各个部门的负责人基本都是老总的同乡。在这种环境下，公司缺乏一个开明平等的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层沾亲带故的关系，可以为所欲为，不受制度的约束。"制度面前，人人平等"在这个家族式管理的企业中是一句空话。辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑，而招聘进来的"外人"则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。
 
　　家族企业管理模式的弊病也难以造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团董事长刘永行所说："家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机，"从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。 

　　员工士气不振。家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份"外人"，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，"自己人"对"外人"以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到压抑。 

　　一个不昌明的环境，必定盛行诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心惶惶。因为老板的嫡系是其核心成员，因此能得到更大的信任。这种非常不规范的管理模式，对那些"外人"的伤害是很大的。由于这种风气盛行，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长此以往，"外人"的工作热情就会在家族企业的勾心斗角中耗尽，失去对工作的信心。 

　　部门各自为政，缺乏有效的沟通机制。部门各自为政，也是家族式管理模式企业的一个弊端。以嫡系人为主的部门与以"外人"为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。嫡系派的部门是主体部门，而外人管理的部门则沦为附庸。本来，按常理，在特许经营模式中，市场部门与销售部门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。时间长了，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。 

　　解决对策 

　　综合以上分析，家族企业要克服这些弊端，必须推行规范化管理，实现职业化的人才竞争机制，最终突破家族企业封闭式管理。那么，如何推行现代化管理，使服装企业的发展走向良性发展之路，笔者想，应当从以下几个方面入手，建立健全机制，引进优秀人才，充分放权，才能把企业做强做大。

　　改变经营观念，建立健全管理制度。首先是，企业主要改变自己的经营思路，调整心态。那些自己打下的江山的企业主，都有这样一种思想，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，心理有些不放心。其实，这需要企业经营者调整自己的心态。中国的企业特别是服装企业主，都普遍存在着文化程度不高的特征。在创业初期，因为是以卖方市场为主，竞争环境相对来说，要宽松许多。或许凭着自己的经验与胆识，使企业能够获得初步的成长。但在进入现在以买方市场为主的竞争环境中，如果还是单靠自己的经验去蛮闯会使企业冒不必要的风险。因此，在这个时期，必须引进有学识、有丰富的实际市场操作经验的各种人才来打理企业。 

　　西方发达国家已逐步建立起一整套成熟的职业经理人评估、选拔、培养、使用、考核、激励及流通体系，并形成了良好的相应市场、法律与人文环境。我国因为信任制度的缺失，而导致职业经理人队伍良莠不齐，企业主与职业经理人的矛盾冲突也十分突出。只有企业主与职业经理人建立起充分互信的基础，充分运用制度管理或让职业经理人入股，把企业与职业经理人的命运捆绑。企业主在一定范围内懂得放权，才能真正发挥职业经理能动的作用。 

　　建立内部人才竞争机制。建立起内部人才竞争机制，使企业获得新鲜血液。可以借鉴海尔"人人是人才，赛马不相马"的原则。服装企业要彻底改变其管理模式，就必须建立起内部人才竞争机制。在招聘人才时，彻底摆脱凡是经营者的亲戚就不需要任何程序进入公司的方法。在企业渐渐进入规范化时，经营者不放心全盘由职业经理人操作，可以在一些岗位上任用"自己人"，但是也必须要通过严格的考核之后，看其适合什么样的职位，才安排其工作。不要不管是什么人，只要是老板的亲戚或家族的人，都让其进来，滥竽充数反而使公司的管理功能失控。在这一点上，服装企业就应当学学庄吉公司。庄吉在企业进入发展期时，逐步明晰法人治理结构，建立健全董事会。明文规定，在公司人员安排上，绝对不安排高官的任何家族人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业想进入公司，都遭到拒绝。从这点可以看出，该企业已经严格实行现代化管理制度。这样一个管理线路明晰的企业，就可以得到飞速的发展。