观点:殊途同归的选择
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2007-01-02 | 童装网 | 编辑:karen
目前纺织行业的竞争相当残酷,这一方面是产业的特点决定,另外一方面这个产业也容易受到政策的影响。所以我把纺织行业的竞争情况比作是汪洋大海,只有强大的企业才能站在小岛上享受风景,其他企业都是在海洋中挣扎求生。日中纺只有努力拿出新产品,不在低层次上拚命,才能超越竞争对手。
日中纺织印染有限公司董事长徐磊:没有竞争就没有研发
没有竞争就没有研发,没有企业愿意花钱去做研发。成本很高,还有风险。但竞争实在太激烈了。
我们这几年发展快,就是很好地抓住了一个趋势,免烫产品在中国正好处于上升的阶段,我们推出的免烫产品就生逢其时,与衬衫厂一起开发的VP、DP产品都取得了良好的效益。其实不单是中国市场是这样,欧美市场也处于鼎盛阶段,世界范围内的免烫产品都是上升的。做到了被人没有意识到的,你就会成功。DP全棉免熨精品衬衫就证明了这一点。
我们现在做研发项目都是围绕着核心竞争力进行的,在规划的时候就会考虑,上马这个项目对提升我们的核心竞争力有没有帮助。我们一开始让大家去自由设想规划,提升士气,进行可行性研究之后再拍板决定开发的项目,然后集中力量发展出来。
有的项目是桥,你只有修好这座桥以后才能走上好路。比方我们拥有价值几千万的液氨设备,这是全国唯一的,我们在做麻产品、棉麻类、混纺类面料就能做到最好,这些也将成为未来的消费热点。
所以规划一定要有前瞻性,明年年底之前的项目我们都是按计划来做的。在我们的理解当中,只有产品做到了领先,再去考虑规模问题。不然永远是在低水平的竞争当中耗着,就像是在汪洋大海中,你看得到小岛,但跟你一样的人那么多,你就永远上不去。
产品做强之后也要考虑规模。没有好产品,规模再大也没用,有了好产品没有上规模,那效益也出不来。所以,我们要上三期紧密纺项目,要形成新的优势。
这是最好的模式
与一些同行相比,日中纺的经营理念禾口发展机遇都有所不同。
许多纺织企业大多是用同样的公式在发展,也就是说找到一条盈利的方法之后,不断地重复,扩大规模。而日中纺着眼于产业配套,是配合雅戈尔整条产业链而设置,所以起点高,组建的团队的专业程度也高,专业性强,就能把这个产业做好。
思路决定今后走的路线,日中纺的目标是要成为纺织行业的领先者,他有配套、布局等方面的考虑,有宏观的战略部署,着眼于大局和未来。我们的理念是为下游企业创造增值空间,在面料单价上低一点,把增值空间留给下游企业,这样量就能得到保证。开发一种新面料,要考虑到下游企业能否因此盈利,如果下游企业没有利润空间,那我们既没有单价也没有数量。
对于纺织服装行业来说增值空间肯定在下游。这个行业不可能出现,INTEL那样上游决定下游的情况,纺织服装行业的主动权在下游。
我认为目前来看这是最好的模式,上下游企业既独立核算,又形成完整的产业链。这样就既不会吃大锅饭也不会过于松散,恰到好处地发挥各自的优势。但任何事物都不是完美的,还有很多问题需要大家携手解决。成衣厂有良好的表现,至少说明供应商也不差。
日中纺织印染有限公司董事长徐磊:没有竞争就没有研发
没有竞争就没有研发,没有企业愿意花钱去做研发。成本很高,还有风险。但竞争实在太激烈了。
我们这几年发展快,就是很好地抓住了一个趋势,免烫产品在中国正好处于上升的阶段,我们推出的免烫产品就生逢其时,与衬衫厂一起开发的VP、DP产品都取得了良好的效益。其实不单是中国市场是这样,欧美市场也处于鼎盛阶段,世界范围内的免烫产品都是上升的。做到了被人没有意识到的,你就会成功。DP全棉免熨精品衬衫就证明了这一点。
我们现在做研发项目都是围绕着核心竞争力进行的,在规划的时候就会考虑,上马这个项目对提升我们的核心竞争力有没有帮助。我们一开始让大家去自由设想规划,提升士气,进行可行性研究之后再拍板决定开发的项目,然后集中力量发展出来。
有的项目是桥,你只有修好这座桥以后才能走上好路。比方我们拥有价值几千万的液氨设备,这是全国唯一的,我们在做麻产品、棉麻类、混纺类面料就能做到最好,这些也将成为未来的消费热点。
所以规划一定要有前瞻性,明年年底之前的项目我们都是按计划来做的。在我们的理解当中,只有产品做到了领先,再去考虑规模问题。不然永远是在低水平的竞争当中耗着,就像是在汪洋大海中,你看得到小岛,但跟你一样的人那么多,你就永远上不去。
产品做强之后也要考虑规模。没有好产品,规模再大也没用,有了好产品没有上规模,那效益也出不来。所以,我们要上三期紧密纺项目,要形成新的优势。
这是最好的模式
与一些同行相比,日中纺的经营理念禾口发展机遇都有所不同。
许多纺织企业大多是用同样的公式在发展,也就是说找到一条盈利的方法之后,不断地重复,扩大规模。而日中纺着眼于产业配套,是配合雅戈尔整条产业链而设置,所以起点高,组建的团队的专业程度也高,专业性强,就能把这个产业做好。
思路决定今后走的路线,日中纺的目标是要成为纺织行业的领先者,他有配套、布局等方面的考虑,有宏观的战略部署,着眼于大局和未来。我们的理念是为下游企业创造增值空间,在面料单价上低一点,把增值空间留给下游企业,这样量就能得到保证。开发一种新面料,要考虑到下游企业能否因此盈利,如果下游企业没有利润空间,那我们既没有单价也没有数量。
对于纺织服装行业来说增值空间肯定在下游。这个行业不可能出现,INTEL那样上游决定下游的情况,纺织服装行业的主动权在下游。
我认为目前来看这是最好的模式,上下游企业既独立核算,又形成完整的产业链。这样就既不会吃大锅饭也不会过于松散,恰到好处地发挥各自的优势。但任何事物都不是完美的,还有很多问题需要大家携手解决。成衣厂有良好的表现,至少说明供应商也不差。
设计的设计比设计本身更重要。也就是说设计跟企业战略一样,也需要一个整体性的规划。包括考虑到品牌定位、目标客户、流行元素等方面因素,确定自己设计的框架与风格。
毛纺染整有限公司董事长荆朝晖:设计的设计比设计本身更重要
国内的毛纺企业设计能力都偏弱,基本上都是根据国外产品做些小变动。接订单也很被动,一般都是来样、打样再出大货。这样对生产管理很不利,单子越多,节奏越快,就越难管理。但是欧洲的毛纺企业不同,他们都是有大量自己的原创设计,然后每年两次展示会,客户根据毛纺企业的产品设计来下单,这样毛纺企业有充足的时间去排订单。
雅戈尔毛纺目前也有成系列的产品设计在做,但是市场导向和客户导向还不够到位,处于摸索阶段。我们要学习的就是欧洲的模式,从整体上把握设计的规划,这既是缓解生产压力也是为了提高雅戈尔毛纺产品档次。
我们下步要扩充产能,从100万米到430万米再到500万米。毛纺企业有这样的规律,300万米只能保本,但是2000万米以上的工厂永远不会高档。
不是600万米就比400万米要强大,毛纺做到600万米的时候,就要考虑接更多的单子来填补产能,量大,单价就下去了,甚至会饥不择食。一旦价格低下去,就上不来了。量越大,价越低,价越低,量越大,陷入恶性循环。
欧洲一家老牌毛纺企业在顶峰的时候做到了1300万米,但是利润跟700万米时候相当。杰尼亚的产量只有300万米,他们做高端,这个产量是恰当的。我们做500万米正好是管理与质量的平衡点。
我们要对比着欧美的产品去做,要在几年内达到它们的品质。
目前的重中之重就是产品开发,成系列的开发设计,目前我们自主研发生产了“美丽诺”防皱羊毛面料,主要定位在商务装上。在国外注册了 “旅美”、“Merino travel”的商标,已经做好了外销准备。准备形成三个团队,一组意大利设计师,一组雅戈尔的设计师,还有一组日本的设计师。
毛纺染整有限公司董事长荆朝晖:设计的设计比设计本身更重要
国内的毛纺企业设计能力都偏弱,基本上都是根据国外产品做些小变动。接订单也很被动,一般都是来样、打样再出大货。这样对生产管理很不利,单子越多,节奏越快,就越难管理。但是欧洲的毛纺企业不同,他们都是有大量自己的原创设计,然后每年两次展示会,客户根据毛纺企业的产品设计来下单,这样毛纺企业有充足的时间去排订单。
雅戈尔毛纺目前也有成系列的产品设计在做,但是市场导向和客户导向还不够到位,处于摸索阶段。我们要学习的就是欧洲的模式,从整体上把握设计的规划,这既是缓解生产压力也是为了提高雅戈尔毛纺产品档次。
我们下步要扩充产能,从100万米到430万米再到500万米。毛纺企业有这样的规律,300万米只能保本,但是2000万米以上的工厂永远不会高档。
不是600万米就比400万米要强大,毛纺做到600万米的时候,就要考虑接更多的单子来填补产能,量大,单价就下去了,甚至会饥不择食。一旦价格低下去,就上不来了。量越大,价越低,价越低,量越大,陷入恶性循环。
欧洲一家老牌毛纺企业在顶峰的时候做到了1300万米,但是利润跟700万米时候相当。杰尼亚的产量只有300万米,他们做高端,这个产量是恰当的。我们做500万米正好是管理与质量的平衡点。
我们要对比着欧美的产品去做,要在几年内达到它们的品质。
目前的重中之重就是产品开发,成系列的开发设计,目前我们自主研发生产了“美丽诺”防皱羊毛面料,主要定位在商务装上。在国外注册了 “旅美”、“Merino travel”的商标,已经做好了外销准备。准备形成三个团队,一组意大利设计师,一组雅戈尔的设计师,还有一组日本的设计师。
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