经销商请外脑

【中国童装网】笔者在一次经销商论坛上结识一个经销商，年销售额在3000万元，一个很上进的老板，他跟笔者谈到一些目前经营中的困惑，想让笔者或者推荐一个“外脑”帮他的企业提升。

　　像这样的事情，笔者也碰到过多次，这是经销商发展遭遇成长的“天花板”，如何冲破天花板，如何突破自己是摆在经销商的现实问题。

　　由于经销商对行业变化把握不足和学习力的缺失，造成经营手法过时，不能适应行业的竞争，使自己不断陷入困境。而就在环境和困境的双重影响下，经销商迫切需要能力的提升，只有自身能力的提升，才能在发展中不断向上，立于不败之地。

　　经销商发展现状分析

　　有关经销商转型问题笔者已经在《1000万后的困惑》中做了阐述，不再重复。

　　经销商从最初的“夫妻店”作坊式经营，转化为公司化运作，的确有些不适应。在不断适应中，还是会发现企业暴露的一些问题：

　　1、公司信息传达不通畅

　　公司化运作，组织结构的增多，无形中增加了沟通协调的时间，再加上公司的家族式运作，往往市场信息到决策人手中已过“立秋”。所以要加快信息的传达顺畅要做到：首先，保证公司运营效率，经销商一定要把组织结构设置合理，精简和扁平式两个方向;其次，是责权利的对等设置，问其责，必受其权，给其利。信息不畅，发现某部门的职责，有授予其权利。

　　2、多头领导，赏罚不明

　　经销商企业多数属于家族式企业，虽然公司化运作，而管理层更多还是老板亲属，所以管理起来，经常出现多头管理，让员工不知道听谁的，最终市场贻误战机。

　　而家族式的企业缺乏的激励机制，“反正都是“自家人”，多点少点无所谓，他这能跟我干，”经销商老板的传统思维制约优秀员工的积极性，奖罚不分明也直接导致内部竞争力缺失，市场的竞争的挫败。这也是经销商发展主要障碍。

　　3、决策速度慢，决策多变

　　这个主要是授权问题。经销商的不同阶段采用的管理模式不同，当产生层次和组织是，授权就显得尤为重要，授权不到位或不充分，必然导致公司效率降低或混乱。

　　经销商的决策经常出现“朝令夕改”，让下属对企业决策难以捉摸，使内部管理更是混乱。公司化运作后的经销商更应该制度化管理，老板带动执行，从而加强内部管理。

　　4、公司政策执行差

　　好的政策执行的面目全非，主要是两个方面工作没做好：一是政策的设计是否与下面的执行能力和意愿相符，没有良好的事前沟通和足够的培训，执行起来会大打折扣。二是没有相应的考核就不会有良好的执行力。

　　5、员工素质跟不上企业发展

　　经销商企业的员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献，但随着企业的不断发展与扩大，由于崛起于草莽，员工素质不是太高，也是越来越难以适应新的日益繁杂的市场环境。

　　面对种种经营中的问题，经销商更应该快速学习，快速适应公司化运作，尽快有所作为，这是经销商面临发展的难题。

　　传统的观念：只要经营好，公司赚钱了，及时存在问题，也无碍的“一俊遮百丑”已经过时，

　　摆在经销要面前的可能就是两条路：一是任其发展，二是开动脑子，认真思考未来，从而采取行动——找外脑，更好的发展自己。

　　经销商自我突破之“术”—寻找外脑

　　以前我们总在提“适者生存”，不过未来的经销商发展将是“变者生存”，去适应环境只能去解决短暂生存问题，如想有自身突破，应该在变革中求生存，从而谋求更大的发展。

　　而目前我们的经销商更多的还生活“销量第一，赚钱第一”的水准，管理上粗放式管理。市场环境变了，一切都在变，随着经销商生意规模的扩大，伴随着就是公司化运作、标准化管理，否则必将输在内部管理这一环。

　　其实企业就如同车子，创业初期的车况很好，各个部件都处于最佳性能状态。随着企业进入到稳定时期后，车况开始变差，而企业的自检能力也不敏感了。很多企业往往是在外力竞争过程中或业绩出现大幅度下降时，才开始检修调整。

　　如何检修这辆“老车”，如何在发展中求变，寻找“外脑”，应该是最好的办法，有部分经销商老板开始意识到这一点，并认真思考未来，从而采取行动——找外脑，更好的发展自己。

　　笔者根据多年经验，把经销商对外脑需求分为三类：

　　1、经销商不知道应该做什么

　　这类是只觉得浑身“痒”，但无法定向选择擅长某方面的咨询公司。这种类型的经销商在经销商中的所占比例很大。公司发展状况一般，虽然没有太大的发展，但温饱问题还是可以解决的，典型的亚健康状态，就如同温水里的青蛙，早晚要被别人吃掉。该类型经销商对“外脑”的需求是隐性的。建议寻求一家综合管理类“外脑”好好把把脉，诊断一下企业的整个运营体系在哪个环节存在短板，哪些方面制约公司发展。然后根据诊断报告，结合企业自身的状况，再决定是依靠公司机体自我完善还是请外脑帮忙解决。

　　2、知其然不知所以然

　　这种类型的经销商知道自己的公司出现了问题，但却不知道问题出在哪个环节。我曾经听过一个经销商的经历：经销商销售额连年下滑，慌了神，开始找外脑，又是出方案，又是招聘人员，费用花了不少，市场表现不见好转，优秀人员和渠道流失，最终分手告别。其实面对此种情况，企业应该对自己的问题进行梳理和界定，分析下滑原因，是产品有问题?还是竞争环境加剧?内部管理不到位?政策不对头?发现问题，要针对问题的请外脑，才能事半功倍。没有经过分析盲目请外脑，头痛医头，脚痛医脚，结果可想而知。

　　3、经销商知道做什么，也知道如何做，但不知道如何做得更好

　　这种经销商的思路相对来说是清晰的。如安阳一经销商，主销啤酒及低档白酒，主销流通渠道，销售一直不错，为了更好的突破自己，代理了一款高端品牌白酒，因为一直操作流通渠道，对高端酒的操作较为陌生，为此找了一家专业白酒区域市场操作的咨询公司合作，经过市场调研分析，对产品进行渠道定位，主走A、B类餐饮及团购渠道，通过品鉴会、消费者盘中盘拉动等系列市场推动，市场表现节节攀升。

　　因此在企业寻找咨询公司合作时，最好模块式合作，咨询公司并不是“十八般兵器样样精通”的，如果是营销、品牌等层面的问题，找外脑要遵循不但要强调专业性，更要强调行业性。

　　经销商找外脑，总结一句话：合适的才是最好的。

　　正确认识“外脑”

　　经销商找外脑的目的是推动企业更好的发展，但是在实际操作中经常会出现一些问题，主要原因是经销商对外脑认识存在误区，不能正确认识外脑的作用以及企业与之的关系。

　　笔者把请外脑的经销商大致分为以下四种类型：

　　1、急功近利型

　　此类经销商在经销商中所占比例较大，他们请外脑的目的就是，抓紧时间给出解决企业发展问题的答案，或是短期之内，做出成绩，不注重长期利益。我曾见到一个经销商，他给我讲解了他的企业运作的一些问题，请笔者做他的顾问，他的一句话让我就没有兴趣和他合作，“王老师，你看我这个公司的问题在两个月内是否能够得到解决?”我不置可否，最后，我送给了他一句话：企业要想长期发展，更多是考虑企业的整体发展，而不是某一环节的改观，这样只会事倍功半。

　　2、准备不足型

　　此类经销商主要表现在：企业本身不具备请外脑的条件，咨询公司的介入，方案的出台，没有适合人去执行，基本条件没有，更谈不上渠道建设，管理。曾经一个朋友说有个经销商请他过去做咨询，该经销商是在当地发展不错，后转战到郑州，为了省钱和使用顺手从老家带来4个人，租了套房子，就开始了操作了，笔者的朋友看到此种境况，让这几个人操作郑州市场及河南市场，这也太离谱了，一是人员对郑州市场的不了解，需要长时间的适应市场，二是人员素质普遍偏低，与方案接轨磨合时间太长，一个月的合作后就分道扬镳了。

　　其实经销商在请外脑前，不但要看外脑