竞争格局初现， 童装行业呼唤领导品牌

　　对于“市场大、利润高、竞争格局尚未定型”的童装产业来说，魔性诱惑自然是少不了的。毕竟未来几年我国童装需求量将以10%以上的速度递增，到2015年童装市场规模可达1700亿元。一时，国际大牌纷纷强势入侵，国内品牌如雨后春笋，这个如战场般的商场顿时变得血雨腥风。
　　正如逆水行舟，不进则退。迪雅妮的倒闭，海尔兄弟的即将破产，娃哈哈十年的原地踏步……便是此次战争白热化最真实的一面。当然，还有森马童装几何式的增长爆发，波米熊原创设计的潮流引领，绿盒子电子商务的霸业初成……在这个逆流、顺流交替抢眼的时代，童装企业该何去何从，走哪条路线，攻还是守？真是一件颇考验眼界的事儿。
　　盘点近两年来的童装世界的得失，发现，想要把“看上去很美”的童装蛋糕吃到嘴里并不容易。但蛋糕肯定是要吃，只是如何吃，怎么吃，需要冷静而理智地想一想。
　　逆流：春风无力百花残
　　纵然这是一个充满财富的金地，但很多企业因为缺乏品牌竞争力、渠道建设不畅、步子迈得太大、资金链短缺等原因而折戟沙场。一个群龙无首的“战国时代”，竞争是少不了的血腥。仗剑饮血，也许只有在这样的悲壮下，才能更加清晰地看清自己。
　　迪雅妮：管理混乱的悲剧
　　曾在福建泉州童装界享有盛誉的泉州迪雅妮时装有限公司，2010年9月份突然关门倒闭。这家原本以专门代工生产国际知名品牌童装并销售海外的公司，自2003年创建以来每年的营业额都保持在四五千万元，高峰期还曾创下七八千万元的高营业额，而且一直是“纳税大户”。“公司的状况一直良好，倒闭前还缴纳了几百万元的税收，”迪雅妮变更不久的法定代表人赖小珍很是不解，“拥有五六百名工人、三四百台进口先进机台的公司，怎么说倒就倒了呢？”
　　2011年，迪雅妮公司成为泉州市中级人民法院、鲤城区人民法院的强制执行对象。法院透露：公司欠债超过1500多万元。赖小珍称，迪雅妮公司的厂房及办公楼是找一家公司租的。2010年国庆节前，福建南平的一个货商上门要80多万元的货款，但并没拿到。那家公司随即让人将迪雅妮的电切断，办公室也关上。“从那以后就没开过。”迪雅妮公司关闭后，几十名工人没能拿到工资，法院迅速介入处理，最后只有靠拍卖公司的设备，给工人们发工资了事。
　　犹如多米诺骨牌，迪雅妮公司的倒闭引发了供货商的恐慌，一些供货商纷纷赶到厂区，要拿走一些设备，以抵货款。然而，当法院依法将该公司的机器设备等进行拍卖后，所得只有117万余元，除去已支付的工人欠款外，留给供货商、银行等债权人的所剩无几。
　　然而，至今让业界百思不得其解的还有，公司总经理赖小珍在公司倒闭前怎么就突然变成了法定代表人？600多万元银行借款为啥在公司倒闭前一个月汇入广州依尼服饰有限公司？为什么赖小珍自称是“傀儡”？
　　据赖小珍介绍，公司成立时她被聘请为公司的总经理，每个月的工资为3000元。当时，公司的法定代表人是李某某。2009年5月8日，赖小珍由总经理变更为公司的法定代表人。对这一变更赖小珍解释说，当初公司为了贷一笔几百万元的款项，李某某找到她，说自己贷不了，要以她的名义才好贷款。随后赖小珍的工资变成了每个月6000元。然而，对于为何会有总计600多万元的巨款从迪雅妮汇到广州的公司，作为老板的赖小珍称，自己根本不知道，也不清楚两家公司之间有什么业务往来。
　　令人感到很是巧合的是，这些巨款汇出不久后，迪雅妮公司就关门了。而令人迷惑不解的是，在2010年某银行告迪雅妮公司一案中，赖小珍却主动要求仲裁庭追加“迪雅妮公司的实际控制人张某某、李某某”为被告。张和李是夫妻关系。
　　时至今日，这个疑案都没有下落，背后有什么故事现在还不得而知。但有一点可以肯定的是，一个公司管理的混乱以及财务制度的不规范，势必会带来难以想象的后果。
　　海尔兄弟：都是渠道惹的祸
　　2013年3月29日，网上有传言称“海尔兄弟”国内品牌授权商厦门海乐园正在重组清算并欠下千万债务。一时间，有关海尔兄弟童装要倒闭，海尔兄弟童装“管家”倒了的“新闻”不胫而走。尽管厦门海乐园很快站出来表示：“网上传言是有人恶意中伤，公司财务状况健康，目前正在重组阶段，很快就会有结果，以后将继续专注于童装行业的品牌塑造。”但这些显然已经伤及到了海尔兄弟童装的健康发展。
　　“2012年公司决定重组后，将研发、生产及大部分营销人员先停了，但后勤、行政人员还保留着，目前找了另外一处更小的场所办公，”厦门海乐园负责人表示，“网上所指的拖欠款、债务亏空，肯定是个别合作商在合作过程中自己理亏，故意抹黑公司，无中生有。”
　　“海尔兄弟”童装最高峰的时候在全国有100多家专卖店，但现在逐渐萎缩到了几十家，其中直营店占大部分。为什么一个有品牌效应的童装品牌在短时间陷入了失利的困境？
　　“刚开始做得还不错，但后来因经验欠缺，碰到了一些问题。”该负责人透露，当初与“海尔兄弟”签约授权时，厦门海乐园方面过于乐观，授权条件比较高，一年的销售量保底比正常高很多，所以一开始就面临很大的压力。这也导致了公司在“海尔兄弟”运作初期过于追求开店速度，而忽视了市场上的把关。“如果按授权方的方式，原本只需40~60平方米的专卖店，但现在面积至少要扩大到100多平方米以上，利润显然得不到保证。”
　　2012年初，在童装市场摸爬滚打一年多后，厦门海乐园有了对国际国内授权行业更深入的认识和相当的经验，开始对品牌授权进行重新审视，并与“海尔兄弟”授权方重新协商，将原先与国际国内行规相差太大的条款进行了修正。
　　合约重新签订后，厦门海乐园不再是“海尔兄弟”的国内惟一品牌授权商，但依然拥有“海尔兄弟”品牌的使用权。
　　其实，“海尔兄弟”最初的加盟商大多同时是海尔电器专卖销售商，当初本想将海尔电器上的资源共享到童装市场。但毕竟业态有很大差异，这一愿望在现实中并没有得到落实。

　　娃哈哈：定位缺失的惨痛
　　宗庆后从一个校办工厂做起，通过卖水，一度登顶富豪榜。娃哈哈不得不说是个财富的神话。为了使娃哈哈走出利润日益稀薄的单一产品线，宗庆后相继推出了营养快线、格瓦斯、非常可乐等饮料，这些产品与在非食品领域的多元化经营相比，还算成功。因为这些产品可以借助娃哈哈既有的成熟渠道。
　　而在非食品领域，娃哈哈也尝试了多元化，如商业地产、百货零售以及童装，但娃哈哈这些年的四处出击，最后大多是惨淡收场。“一个500亿元规模的商业帝国，竟搞不出一条清晰的多元化战略路线。”这或许有点悲哀。
　　作为娃哈哈集团多元化的排头兵，“娃哈哈童装有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的发展历史。但提及娃哈哈童装，却很少有人知道，甚至没听过也没见过。据悉，公司成立后的半年时间内，娃哈哈生产了330万件童装，销售收入达1.5亿元。当时，宗庆后还制定出了“3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元”的宏伟目标。但是，在发展近10年后的2011年，娃哈哈童装业务的收入仅为2亿元，不仅十余年来几无增长，占娃哈哈集团业务的总比重也一直呈下降趋势，店铺数量更是仅有500多家，远未达到宗庆后当初的目标。娃哈哈童装问世13年来，几乎是在原地踏步。
　　反观国内和娃哈哈童装同时期的其他品牌，现在几乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小猪班纳服饰有限公司为例，其2010年全年销售额就已突破10亿元；而和娃哈哈童装几乎同时成立的森马服饰旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年销售额已超过50亿元，年复合增长率一度高达60%以上。
　　为何会有如此大的差别？对此，某知名童装企业市场部负责人表示：“娃哈哈进入童装的时期，正是中国童装开始拓荒的蓝海时期，但它没有抓住机会。不清不楚的定位是它最大的问题所在。”
　　这里所谓“定位”，一是品牌定位的不上不下，二则是娃哈哈在渠道方面的错位。由于“娃哈哈”品牌的强势，因此童装在成立之初也想借用主品牌的影响力。但作为服装品牌，娃哈哈童装缺乏自己原有的客户群体，既放不下自己的身段去做低端产品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路线，因此顾客群一直非常难以界定，地位尴尬。其次，娃哈哈将其做食品饮料的渠道经验套用在服装上，本意是想用强大的渠道优势来带动“0基础”的童装业务的发展，但这一举措恰恰是没有认清食品和服装的差异。以上海为例，其店铺均位于松江、崇明等地，在国内其他地区也以县城、地级市的批发市场为主要渠道，与其“中档童装”的定位严重不符，也丝毫起不到提升影响力的作用，无怪乎多数消费者对于“娃哈哈童装”一无所知。
　　对此有专家表示：“其实娃哈哈自己完全不必亲力亲为，单纯做投资方，把品牌授权给童装行业的合作伙伴去打理，情况或许能比现在好。”
　　虽然童装行业有着诱人的前景，但并不是所有跻身其中的企业都能大获全胜，在无限机遇的背面，也有不少企业折戟沉沙。如曾经年销售额达15亿元的红孩子；因业绩大幅下滑被收购，在香港主板上市后又传出造假丑闻的博士蛙；还有因为产业链动辄辐射十多个品类，使得主业无法专注，产业链扩张之路举步维艰的贝因美……这些案例，为拼命追求效应的童装企业敲响了警钟。
　　顺流：只手欲擎半壁天
　　随着男装、女装、运动休闲装品类市场日趋饱和，各品牌商纷纷把目光瞄准了童装领域，特别是“单独二胎”新政的出台，为这个火热的童装行业带来了新的发展契机。面对利润率超过5%，格局尚未成型的金地面前，如何抓住机遇，掘金“宝贝经济”，童装企业可谓使出了浑身解数。
　　森马童装：打造儿童事业集群
　　据森马2013年财报显示，公司实现营业收入73.4亿元，比上年同期增长3.92%，净利为9.06亿元，同比增长19.12%。其中童装部分增长19.9%，收入占比提升至35%。对此，森马董事长邱光和表示，森马将延展、扩充儿童品类，通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业投资，打造儿童产业综合一站式服务平台。“相对于中国1270亿元的童装市场规模，公司童装拓展空间还很大，目标市场份额是10%以上。”
　　为此，2013年森马在儿童市场猛下功夫。森马童装品牌巴拉巴拉在原有3~12岁中童为主的服装基础上，开始拓展0~3岁的婴童服装和12岁以上的少年服装，以及鞋品、配饰等品类产品。去年森马还推出0~3岁的婴童用品及服饰品牌minibalabala，以及专业的鞋品和配饰品牌mongdodo，拿下Sarabanda和Minbanda两个意大利中高端儿童服饰品牌代理权。同时，森马围绕儿童时尚化，品类延伸到鞋履、书包、配饰等，逐步从童装到儿童服饰生活馆转型，更开始有了产业链延伸新尝试，将动漫形象与产品紧密融合，为梦多多品牌拍摄并播放了100集动画片。另外，森马还开工建设了占地200亩的集儿童娱乐休闲教育为一体的梦多多小镇。并加速开设童装集合大店，将巴拉巴拉主品牌下的几个延伸品牌和代理的高端品牌集合到同一家店面，进驻购物中心，注重一站式购物体验，提升童装盈利水平。
　　今年7月，森马服饰宣布，以1.022亿元的交易价格获得睿稚集团持有的育翰上海70%股权，育翰上海及其子公司已经通过买断“天才宝贝”品牌及相关知识产权的方式在中国开展儿童教育业务。对此，森马的相关负责人也坦言，相关布局旨在实现由儿童产品提供商向儿童产业综合服务商的转型。
　　在一位资深业内人士看来，目前旗下巴拉巴拉从品质、设计、个性时尚化方面定位层级仍处于中低端，品牌印象过于大众化，主战场仍在三四线市场徘徊。森马要想做大做强，就必须注重对品牌的精耕细作，否则也将遭遇市场“瓶颈”。
　　对此，森马对童装业务进行了三大调整：童装业务投入、战略地位提升，扩充0到3岁婴童市场产品线，增加0到3岁婴童服装零售面积。未来森马还将进一步加快渠道转型，推进购物中心发展，开设蘑菇形店铺，降低渠道费用，提高平效；加强产品研发投入，组建专家团队支持产品研发，提升产品；积极实施多品牌战略，并进一步向儿童教育、文化、娱乐方面延伸，打造儿童事业集群。
　　波米熊：原创设计的潮流引领
　　作为童装市场中新锐品牌，波米熊童装以原创设计牢牢地把握住了消费者心理的变迁与每一次市场变化的趋势，用品质证明了品牌的价值。
　　在波米熊看来，无论品牌选择何种战略营销模式，摆在面前的第一步就是作为一个童装品牌，要知道品牌的核心竞争力来自哪里，才能掌控市场全局赢得成功。在其看来，当下国内的童装市场，潜力确实很大，但“易入难精”。国内的童装业更像一个生产加工车间，与其说是国际童装品牌进军国内，不如说国际品牌在运作国内童装市场。如何突破这一“品牌殖民”的困局？没有自主设计的品牌产品，意味着路必将越走越窄，越走越死。
　　“对小孩来说，以深入人心的卡通人物做品牌形象，有非常好的认同感和喜爱感。我相信国内文化是完全可以打开童装设计的思路而迎合儿童心理，”波米熊品牌负责人透露，“波米熊童装有一个小窍门，我们认为儿童的心智年龄往往比生理年龄早3~5年。此外，国内童装市场婴幼儿服居多，中大童服偏少，尤其是大童服装基本断档。我们就是这样抓住实际消费需求和市场产品空档来设计推出属于自己的童装款式。童装整体设计会从款式、颜色面料、理念几个要素考虑，其中渗透着品牌独特的文化内涵和科技内涵。波米熊的童装设计比成人装只繁不简，不仅会紧随时尚潮流，还会考虑儿童的心理、生理特征。既有时尚的款式，又色泽艳丽、质感柔软、穿着舒适。”
　　该负责人介绍：“以前，我们在设计款式时，总想着如何才能配合面料，而此次，我们颠覆这种传统的设计流程，让面料去配合款式，比如要做一条裙子，设计师赋予这条裙子以可爱、公主的概念，那么我们就去找一种面料，让做出来的裙子拥有蓬蓬的公主裙的感觉；如果要做一件外套，设计师赋予这件外套仙气、飘逸的概念，那么我们就去找一种面料，让做出来的外套拥有仙女的气质。”
　　“设计是服装的灵魂，应尊重灵魂，而让灵魂依附于其他，只能让服装失去生命力，品牌自然也不会长久。”正是如此，波米熊童装强调自主设计的策略在童装市场竞争中取得了奇效。从品牌创立至今，一直注重自主研发能力的波米熊已成为童装文化的引领者。
　　绿盒子：打造立体商业新形态
　　虽然有数据显示，大部分的电商是在“赔钱赚吆喝”，但网络童装第一品牌绿盒子却做得风生水起。继绿盒子今年5月27日、28日携手迪士尼启动“千万级线上分销商培养计划”后，“OTO项目”也正式启动，顿时掀起了一股招商热潮。特别是首推的第一个婴童品牌麦西西的亮相，扩充了绿盒子产品线，更填补了绿盒子婴童产品的空白。
　　业内人士分析，绿盒子“OTO”项目的优势在于把线上和线下的优势完美结合，通过消费者的线上选购，把互联网与地面店完美对接，实现互联网落地，让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下的贴身服务。
　　这对于线下或是线上分销商而言，都是一个难得的机会。分销商们不仅看中了绿盒子强大的线上销售资源整合与活动资源分享能力等，更看中绿盒子在“OTO”项目上的一系列动作：在社区开设绿盒子线下体验店、发放绿盒子“会员卡”、发力移动终端，这不仅意味着良好的利润空间，也意味着巨大的客户流量与充分的销售转化。
　　据绿盒子CEO吴芳芳介绍，在社区开业的绿盒子线下体验店非常注重“体验”，绿盒子旗下品牌爱制造、摩登小姐、麦西西、迪士尼全都亮相，这些品牌童装陈列只占到店铺面积的1/5，其余4/5的店铺面积将用于打造一个儿童乐园。“乐园里不仅会有各种类型的智力游戏，比如绿盒子换装游戏、绿盒子拼图、绿盒子小小设计师、迪士尼小游戏、趣味英语等等，还会有海盗船、海洋球、摇摆椅等小型游乐设施。
　　此举意味着绿盒子开始试水“线上交易，线下体验”的“OTO”模式。“未来，我们还将加强这种网络客户线下体验的模式。”吴芳芳透露，他们正在酝酿一个新动作即绿盒子“会员卡”，会员卡持有人不仅享有线上线下买衣服优惠折扣，还有相应的积分制度，达到一定积分，就可以兑换一些礼品。值得一提的是，未来绿盒子“会员卡”会将儿童娱乐、儿童摄影、儿童早教、儿童餐饮等儿童类相关产业的品牌整合起来，这就好比小船搭上了航空母舰，形成一个儿童类的大产业。
　　值得一提的是，在移动互联网的趋势中，绿盒子还积极介入，与腾讯合作开拓微信平台，联动微信店铺。截至目前，绿盒子微信、微淘的粉丝已达到20多万。
　　可以说，绿盒子打造了立体的商业形态，PC端、手机端、线下店铺，形成全覆盖、无缝隙、立体化营销网络，在品牌和消费者之间建立了无处不在的品牌接触点，让品牌服务落到细节和实处。
　　找准定位 练好内功
　　目前，我国0~14岁儿童高达2.3亿人。国内童装消费量近年来呈上升趋势，增长率一直保持惊人的速度，显然这个市场还远远没有进入饱和期。童装企业想要在重新划定市场份额的时候脱颖而出，就必须要找准定位，握好手中的方向盘，毕竟在现阶段还有大量“空位”。
　　观势而动 童装竞争日趋白热化
　　虽然童装市场潜力巨大，但童装市场目前尚未形成完整的竞争格局，我国高端童装行业还没有形成强势领导品牌，市场集中度比较低，童装行业已然成为我国服装业的最后一块蛋糕，谁都有可能成为童装市场的领导者。
　　电商是童装的主战场。根据童装网另一份统计数据显示：2013年童装电商销售额占到了市场总额的40%左右，而进入2014年，这一数据有所攀升。据宇博智业调查数据，2014年第一季度全国童装电商销售额占到了总销售额的60%。这组数据传达了这样一个信号：童装市场在未来有着广阔的发展空间，童装行业的电商化发展趋势明显。
　　不仅是市场潜力摆在眼前，商家追逐的利润也在童装产品中体现，中高端童装品牌所产生的利润极高，最高可至五成。根据美国咨询公司弗若斯特沙利文的报告显示，2010年我国婴幼儿服饰市场规模已达348亿元，预计到2015年，我国婴幼儿服饰和日用品消费规模可达到2279.8亿元。照此看来，我国的童装市场真正是传说中的大蛋糕。
　　成人品牌纷纷涉足童装市场。众所周知的是，成人服装市场疲软接近饱和，童装市场是一片待开发的新蓝海，于是众多知名大品牌涉足童装行业，国际大牌BabyDior、Burberry、Fendi、D&Gbaby、ARMANIJu鄄nior、Gucci，运动装品牌阿迪达斯、耐克也不甘示弱，以雄厚的实力跨进童装行业，目前在国内的销量也非常可观。
　　国内本土品牌更是数不胜数，运动品牌特步、安踏、361度、李宁，成人装品牌七匹狼、报喜鸟、江南布衣、GXG，内衣品牌爱慕、猫人，都不能免俗地看好童装市场，跨进的步伐越来越快。
　　外来品牌开始进驻国内市场。除了成人服装大牌看好国内童装市场外，很多国外童装品牌也开始以合作或者授权形式进驻国内市场，来瓜分这一蛋糕。
　　以授权方式进入中国市场的卡通品牌，如小熊威尼、米奇妙、巴布豆、史努比等也是国际品牌进入中国市场的一种形式。这类品牌在国内市场上也占有一定的份额，基本上是国外品牌所有者授权给国内的公司运作。
　　传统本土品牌开始打概念牌。随着大牌涉足童装市场热，国内的童装品牌开始倍感压力，频频出新招，为品牌增加附加值吸引加盟商和消费者。如大拇哥以动漫为原型将婴童产品线结合起来，理念非常有特色；嗒嘀嗒童装将童话故事与童装相结合，“会说话的童装”品牌理念非常容易被消费者接受；小猪班纳则将品牌更细分，实施多品牌战略，在原有主品牌“小猪班纳”的基础上，推出了定位中端，主攻二三线市场的品牌POOK（朋库一代），以及婴童品牌ERHERME（爱儿赫玛）。

　　顺势而为 企业需练好内功
　　当前，我国童装市场已进入快速成长期，但童装企业规模普遍偏小，单个品牌的市场占有率和竞争力有限。与此同时，消费需求的变化导致竞争成分日趋复杂，市场竞争压力加速了童装市场的深度细分，也收窄了单个品牌的市场空间。在这样的行业大背景下，童装企业必须要创新思维来迎接挑战，深挖内功。
　　品牌格局正在形成。垄断的全国性童装品牌、强势的区域品牌、代理商品牌以及零售商品牌即将出现。品牌从地域、档次、风格类型等多层面形成梯队模式。对此，童装企业必须要精准定位，明确品牌发展方向。一线市场将以国内实力雄厚、竞争力强的本土大品牌与外来高端品牌平分天下，从而打破目前外来品牌在一线市场上独领风骚的格局；二三线品牌将以独具规模的本土大众品牌或区域品牌为主；批发市场将出现品质精良、注重品牌形象的批发品牌。
　　企业运营和终端操作精益化。童装企业要着力提高终端的快速反应能力和盈利能力。终端营销模式呈现立体交叉态势，不但包含百货专柜、商业街街边店、超市店中店、多品牌集合店，还不断涌现出“一站式”儿童商品购物生活馆和体验馆。同时，电子商务也已成为主力销售的手段。
　　品牌整合营销成趋势。品牌不但通过在终端与消费者互动，更通过动漫与卡通营销、网络营销、快时尚营销、体验营销、定制营销等整合营销手段来进行品牌文化传播，提升品牌形象力。童装企业必须要整合优势，多元化发展。
　　质量成为企业生存的根本。今后，童装企业要更加主动地融入“低碳时代”，采用绿色的原、辅材料，努力让童装更环保、更健康，并主动研究儿童成长的生理、心理特征，努力通过品牌和产品来诠释儿童的需求。