南方报道专访:东莞嘉昊老总谈童装礼服发展故事

    “你看，一天又倒掉五家。”11月底，虎门南栅工业区，听到弟弟的这句话，王海鹏心里反复翻转着一个词“过冬”。在虎门这个中国服装之都，许多服装厂因为缺单面临生存危机。而王海鹏的童装企业嘉昊，虽然不能达到往年80万套销售量，但仍有订单保底。 用他的话来说，这是积累的知名度起作用了。经营了十年童装，从十人作坊发展到100多人的有限公司，王海鹏通过建设10种外语网络平台推广品牌。“不能总期待立竿见影。”他强调积累知名度是需要耐心和时间的。 成长轨迹 发迹于服装制造业“黄金时代”———虽然作坊的条件艰苦，但那时生意就是好做。一不小心就做大了。 遭遇升级转型的冲击———也许作坊人盯人的管理，已经不适用于上规模的公司了。 经济危机中求生存———销售指导生产。先有订单保底顽强过冬，同时考虑培育内销市场。
 
     [起跳] 靠质量小作坊招来客户，只是一个十人的家族作坊，衣服以“贵”著称，却吸引不少人一大早来“抢”货。
 
    “我们家在管理区里算穷的，土地分红又不多。一心想着赚钱，结果一不小心就做成有限公司了。”38岁的王海鹏对创业一笑而过。 他有着典型东莞人低调的性格，童装事业从小作坊开始，一发不可收，很大程度上是碰上了1998年以后的“黄金时代”。 1997年，王海鹏和太太还处在“拍拖”阶段，看到女方姐姐的婚纱店很受欢迎，就萌生了做儿童礼服的想法。为此，准王太太还进修了服装设计课程。第二年，王家楼下的童装门店就“没有规划地开张了”。 虽然门店只是一个十人的家族作坊，门店的衣服却以“贵”著称，因为他采用的布料相对高端，不少人慕名前来订货。 当时赶制订单都忙不过来，王太太为自己设计的婚纱一直到他们婚礼前夜才腾出时间，花了整个晚上做好。 婚后，王太太整日在那个狭窄的小作坊里，即使怀孕的时候，还挺着大肚子检验质量，身后背着一大袋子货，转身都不易。她总是回味那段创业时光：“虽然条件比现在艰苦，但当时的生意真是好做啊。”1998年以后的很长一段时间，童装产品从来皇帝女不愁嫁。 1999年，夫妻店开到了广州中山八路，来自中东、俄罗斯的商人操着中式英文前来买货，他们推出的儿童唐装受到几近疯狂的抢购。王海鹏喜滋滋地回忆，往往没开门客户就排成长龙，卷闸门一拉开，就有人一身子趴下去“霸”着货物，嘴里吼着：“这个货是我的。” [跨步跳] 押宝网络促外销 “人们的习惯决定市场，国内礼服市场还不成熟，产品只适合外销”。仅靠门店渠道太狭窄，他开始重新考虑网络手段。 好光景一直持续到2006年。从这年开始，王海鹏明显感到身边竞争者越来越多，产品也正在失去价格优势。王海鹏注册了嘉昊服饰有限公司，搬进了工厂云集的虎门南栅工业区，高薪聘请了专业设计师。然而此时他发现，身边的童装竞争者悄然多起来。 2006年前，王海鹏做生意最“迷信”质量。说起那个在娘胎里就跟着父母工作的儿子，已经做了几年的小“质量检查员”。王太太总用不同的诱惑，哄儿子帮忙试试新设计的衣服，穿起来哪里不舒服就改。翻看嘉昊的服饰画册，一个老不情愿嘟着嘴巴的小男模，就是王海鹏10岁的儿子。 在2002年，王海鹏拿着创立一年的自主品牌“妞宝”参加虎门交易会，吃了个大教训：“习惯决定市场，国内礼服市场不成熟，产品只适合外销”。2003年，他半信半疑花3万年费注册了一个网站作为营销辅助，结果交钱后对方就什么都不管了，致使他对网络信心不大。 2006年，不少竞争者参照嘉昊的样板做童装，使用的面料粗糙，价格相应便宜。嘉昊在市场上的竞争力萎缩。 但王太太绝不愿意转型做低端产品：“过不了自己那一关。”王海鹏意识到，自家产品的质量好也要打出知名度，仅靠门店渠道太过狭窄，他开始重新考虑网络手段。“6万块年费不是个小数目。狠狠心就出手了。”王海鹏这回押宝的是阿里巴巴交易平台。
 
　  [停顿] 年近不惑学习英语 “每当跟外商谈业务的时候，做老板的反而成了哑巴，我心里惭愧啊。”年近不惑的他上英语培训班，开始充电。 王海鹏说自己是管理区里屈指可数的高中毕业生之一，这个学历在当时当地是很了不起的。但业务做大之后，他开始感觉到知识捉襟见肘。每次和业务员出门跟外商碰头，他懂得一些日常英语但是羞于开口，竖着耳朵也只听懂一点点，眼巴巴看着业务员滔滔不绝做产品介绍。“每当跟外商谈业务的时候，做老板的反而成了哑巴，我心里惭愧啊。” 　 王海鹏并没有一味地跳，他停顿下来充电，参加了英语培训班，可以开口进行一定交流。这对于将近不惑之年的他，是很大进步。他觉得这个时候学习太晚了，在儿子上幼儿园时就接受双语教育。现在，他常常对四年级的儿子说：“我对你要求不高，起码要读个大学吧。像我们这代人文化不高，做生意很吃亏。”
 
　  2006年底，他签下第一个网络订单。第二年，嘉昊公司已经在中东、俄罗斯等享有知名度。他将业务扩展到欧美，每年产销童装80万套。企业发展到一定程度，因为管理问题夫妻俩频频吵架。发展到2006年，嘉昊成为有着现代化生产线和200多名员工的工厂，但大小事务还像以前一样要一一经过老板娘拍板。 　 “一方面我看着太太工作辛苦，但成效不大。也许‘人盯人’的路子走不通了。”王海鹏先试水管理课程，然后把太太也拉下水，还请专家给员工们上激励、沟通的课程。“那些做了十年的老员工觉得很新奇。”通过将企业成功地从个人管理转向系统管理，老板娘的工作都落到各部门主任身上，小两口清闲了，管理分歧也渐渐少了，家里的吵架声也平息了。
 
    [纵跃] 选择北上扩大内销 在金融风暴冲击下，嘉昊仍有单可做，王海鹏称这得益于此前的积累。如果在经济最低迷的时候，开始培育国内儿童礼服市场，成本相对较小，而收效会更好。 现在，小两口做了分工：男主外，管业务；女主内，抓设计。有趣的是，记者在王海鹏的名片上看不到任何头衔。他用手在头上一比画说：“那些虚头衔就不要了，咱东莞人直接称呼老板、老板娘。”据介绍，嘉昊公司目前在广州、东莞拥有十来家门店，并计划将网络业务员从1个扩充到4个，明年发展到10个。 在嘉昊打算大展拳脚之际，遭遇金融风暴来袭。前兆从8月份开始，外商因为奥运会被限制入境，嘉昊在边境的三四家门店对外营销也有限，订单锐减。 这时王海鹏把更多精力放在网络平台上。除了交易平台外，王海鹏还在美联科技建立起新的宣传平台，采用英俄意西韩德法葡日阿十种外语进行推介，参加网站的竞价排名。
 
    乍看起来这些举措并没有明显效果。一至11月份，周边许多服装厂“有钱没单做”，嘉昊“还能有单可做，并保留不少签单意向”，王海鹏将其归结为一直以来积累的知名度。 同时，虽然明知国内市场仍未养成礼仪习惯，但迫于订单压力，王海鹏还是选择北上。目前，嘉昊已经完成了上海地区的品牌考察，计划将内销比例提高到30%. “这是一个比较吃力的过程。但我相信随着中国人生活水平的提高，礼仪礼服这块市场也将逐步打开。”王海鹏分析，如果能够在经济最低迷的时候，开始培育国内儿童礼服市场，成本相对较小，而收效会更好。 现在，他最大的期望是冬天快点过去，嘉昊已经开始设计儿童春装，指望在明年开春的时候卖个好价钱。