著名外企“卸磨杀驴”案例分析

2010-07-23　|　童装网　|　编辑：jojola

[中国童装网] 出于众所周知的原因，本文中具体涉及的某家企业笔者就不说了，并且由于这家企业在所在行业里是一直以来的老大，一说出来行业地球人都知道这个企业是那家了，所以笔者连行业也没法说，望各位读者见谅。
　　九十年代初期，东南亚某集团企业（下面我们简称为A集团）进军中国大陆市场，首批派驻到中国来的都是外籍华人，从总经理到区域销售助理都是原装进口，虽说也是黄皮肤黑眼睛，小时候也读了不少孔孟之道，然而道可道，非常道，亲身进入中国大陆市场还是两眼一抹黑，连续半年时间还是摸不着门道，除了在上海成立了个代表处以后，市场开发工作基本没什么进展，为了尽快在大陆市场打开局面，蹋同时弥补对中国市场的不熟悉，董事会决定起用本土员工，除财务、中国区总经理的职务还是由总部派出的外籍人士担任外，其他职务一律使用大陆本土员工。
　　A集团开展了全国性的招兵买马，很快，组建了了上海中心总部，并将全国划分为了华东，华南，华北，东北，华中，西北六大区域，考虑到产品特性的因素，目前首期只开发华东和华南市场，并且在华东及华南地区设立了区域分公司，在这两大区域下属的省级城市也成立了省级办事处，钱多好办事，半年不到，一个面对中国市场的管理系统初步建成，与此同时，分布在上海，深圳两地的工厂项目也同步开始启动。
　　时至1994年初，A集团的产品已经正式面世，A集团对此产品的市场调查运做、广告轰炸、市场培育工作在此按下不提，因为我们这次说的是人。
　　五年过后，也就是九十年代末，A集团在中国大陆取得了辉煌的成就，几乎是完全开创了一个新行业，并稳稳的占据了这个行业龙头老大的位置，旗下的销售网络遍布全国，工厂都已经开了九家，所拥有的十多个品牌，各种的产品档次到产品类型几乎全包括。
　　这以后，最早一批招进A集团的大陆籍员工大多已是A集团在大陆公司的中高级职员了，例如市场部总监，销售部总监，乃至六大区域的区域销售经理等等职务，职高薪也高，这也算是A集团对他们这些元老的价值认可和回馈吧。这时A集团总部就有董事提出是不是要恢复外籍员工来取代这些大陆籍的高级员工，A集团中国区总经理对这个问题也进行深入的考虑。最终，他给总部的回复意见是：目前条下件设法替换这些大陆籍的高级职员并不适宜，原因有三：一是这些大陆籍高级员工大多年富力强，熟悉市场熟悉公司，正是他们发挥才智的好时候，同时也能给公司带来较大的收益，二来A集团并没有准备好接手人选，若是新接手的外籍员工对大陆市场及公司目前的运作还不熟悉，直接接手难免会带来一定的风险，三是，公司正处于第二次市场开拓期，需要更多的中低层大陆籍职员的加盟。在大陆的外企中，都流传着透明天花板的说法，即外企不肯重用大陆籍员工，即便做的再好也很难升的上去。而A公司目前的高级职务都是大陆籍员工，这有力的证明的A公司是个不拘一格大胆使用人才的国际化企业，目前不动这些大陆籍员工能有效的吸引更多的大陆人才加盟进来。
　　综上所述，A集团总部董事会也同意了大陆区域总经理的思路，答应暂且不动，但从长远考虑，还是得派些外籍员工先行进入大陆，以监察部门实习员工的名义工作，进行市场的熟悉，以备后用。
　　按说这些大陆籍的高级职员若是好好干活，做好手头的工作，也不会有多少事的，但是，国人的劣根性往往又冒出来了，身居高位，又是开国元勋，早已被下属员工和广大经销商捧的云里雾里了，自然也就有些飘飘然了，也就以为自己已经不得了啦，天下都是我们打出来的，不然那几个死老外知道怎么做中国市场，还不是亏的裤子没得穿回去，现在市场已经给做的这么大了，年销售额都数十亿了，但就这么点待遇恐怕说不过去吧，待遇问题直接间接的也提了不少次，但大老板没什么反映啊，于是乎，干脆自己动手，丰衣足食，聪明的下属也就很快明白过来怎么回事了，于是……。
　　下属所能贡献的也毕竟有限，毕竟也是挣工资的，挤干了也没多少的啊，于是这些高级职员们把眼光放在了全国数百位的经销商身上，这些经销商群体里面有很多都是跟着A公司发达起来的，以前自然也少不了些孝敬，但力度有限，为了让广大经销商有大力度孝敬的概念和意识，销售部顺着集团总裁关于增强通路扁平化的指示，出台了关于进一步压缩目前经销商经销区域的通知，市场部也不甘落后，也相继出台关于公司与经销商就市场费用的分摊方法，这两点都是割经销商肉的，一个要压缩经销商的经销区域，一个要经销商掏腰包支付市场费用，当然，也不是华山一条路，下发的通知文件里也说了，原则上……根据各区域实际情况……等等，
　　脑袋转的快点的大经销商迅速找到了相关领导，XXXXXX之后，一切照旧，只有那些脑子转不过来的经销商老老实实被分切区域，被要求承担市场费用。　　这是条路子啊，初战告捷，很快，销售部总监又发现另外一条发财的路子，就是成立样板区域，样板区域就可以给经销商一些特殊的价格政策和费用投入，很快，又有一群经销商来争取这个样板区域，价高者得吧，又赚一大票子。
　　新的赢利模式在百忙之中被一个又一个开发出来，透露调价信息啦，增加放帐额度啦等等，钱来的真是容易。
　　上行下效，在具体的费用分摊办法，特价产品的审批，促销活动的数量增加，促销人员费用补贴等等等等，仔细一看，到处都是财路啊，
　　事情发展到这个程度，一方面是公司的损失，二是带坏了公司风气，并且导致管理内耗大大增加，这些大陆籍的高级职员是无论如何也要被干掉了，但是，这并不是一张通知就能搞定的事情
　　第一，这些高级职员掌握了公司太多的秘密，一旦直接开除出去，跑到竞争对手那里，带来的后果是非常严重的。
　　第二，这些高级职员这些年也都分别引进培养了不少亲信，分插在公司各个部门与岗位，已经形成了一定的利益团体，各个高级职员都有各自较为稳定的衷心跟随者，一旦直接动手，若是发生群体混乱后果是非常严重的。
　　第三，换而言之，这事不能一步到位，得一步步来，前提还不能惊动这些高级职员，一番思索之后，做出了如下计划步骤：
　　第一：把需要开除的大陆籍员工分为三类，一类是那些身居市场总监，销售总监的高级职员，二类是那些区域分公司经理与办事处主任类的中级职员，三类是那些区域分公司主管及办事处销售主管之类的中低级职员。分别列出名单。
　　第二：首先得设法让这个利益团队内部出现间隙，先进行内部瓦解，然后才好逐个突破。
　　第三：采取空挂高级职员，间接压迫中级职员，直接干掉低级职员的不同策略。
　　2002年开始，具体的动作开始了，当年春节后，A集团宣布了一个总部任职计划，放出风来要在大陆高级职员中挑选一两位送到海外总部去工作，吸引人的地方有两点，一是按照国际标准发放薪水，二是为一两年后回国任更高级的职务做准备，其实，这也就是在总部那五个高级职员人中间选一位，自然少不了一番明争暗斗，虽然老板最后还是选定了一个事先已经确定了人选（其实这个人也在八个月后就被调回国内了，基本属于平调），但是，通过这个事件，几位高层之间开始出现间隙，很快，A集团中国区总裁又有意调整了一下市场部与销售部之间的功能定义，导致销售部变成实权部门，市场部变成一个架子部门，这么一折腾，几位高级职员所属的群体队伍开始出现混乱和动摇，有的中低级员工自然是风往那边吹树往那边倒，销售部总监现在有实权，当然是弃暗投明了，也有的中低级员工认为危难之际见真心，反而纷纷向市场部总监表忠心，还有的一些见风使舵的中低级职员遇到谁都说是你的忠心部下，乾坤大混乱，导致这些高级职员们也不再相信各自的所谓忠心的跟随者。
　　第一步目的已经达到，A集团的中国区总裁开始第二步了，结合集团的战略发展纲要，A集团在中国即将推出全新的产品线，为此，A集团单独成立了新项目的事业部，然后把销售部总监调过去来任新事业部的总经理，这总经理可比总监说起来好听多了，但新项目才开始，刚属于产品研究，市场调查阶段，离原有的主产业又有点距离，也就简而言之，就没有实权了，被空挂起来了。随后不久，其他两位高级职员也被调任到新的工作当生产工厂总经理去了。
　　同时，A集团中国区总裁将销售部与市场部合并，成立现有产品的事业部，将原有的市场部总监提升为这个事业部的总经理，得，这么一折腾，各级员工关系又得大动一次，基本上把原来较为稳定的跟随关系都全部打乱了，
　　至此，原来的五位高级职员被调到海外总部一位，调工厂两个，调新项目部一个，就剩一位原市场部总监还在中国区总部工作，这样一来，就剩他一个也翻不起什么风浪来了，紧接着，这些出现的岗位空缺要由那些在中国市场培训学习很久的外籍人员来担任了，为了平衡员工情绪，A集团中国区总裁还有意的提拔了一位中级员工（原某大区的分公司经理）来担任现有产品事业部副总监一职。当然，其他的空缺岗位都是外籍员工的事了。
　　下一步就是中低级大陆籍员工的解决问题了，A集团中国区总裁采用了一个釜底抽薪的办法，先动低级职员，抽空这些中级人员的支撑力量，对付这些低级人员自然没那么麻烦，就财务上动手就可以了，方法也很简单，A集团中国区行政部下发了个文件，重申住宿标准的问题，再一次强调了各级人员的出差住宿费用标准问题，，因为A集团的员工出差酒店住宿标准是

今日焦点 Focus