宾宝服饰：如何在“轻”公司中注入“重”元素

       【中国童装网】从销售代理商转型为品牌管理商，这样的商业模式在服装业内其实很典型，陈义红的中国动向便是出色代表。广东宾宝服饰公司CEO佘旭锦对此也毫不讳言。
       但正是这样一家看似普通的服装品牌企业——宾宝，却在2007年底引来风投IDG千万美金级别的投资。其中奥妙何在？
       做嫁衣，也要把自己嫁出去
       做宾宝品牌之前，佘创办的香港金信集团有限公司曾是多个香港服装品牌内地南方市场的销售代理商。佘旭锦相继拿下猛龙(LAWMAN)、马狮龙(MACHELLENE)、佛罗伦(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡狮龙(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多时曾同时运作16个品牌。在佘旭锦的福地——汕头，他曾在当地人气很高的两条商业街上经营过六十多家专卖店。佘自称，2001年起，他的公司已经是国内数一数二的服装代理公司。
       2002年，佘旭锦去了一趟欧洲，本意“也是想找个国外二线品牌来代理。”不过自从在德国杜塞尔多夫的一个设计公司相中宾宝这个牌子以后，佘旭锦的想法改变了，“买下来自己做！”
       其实，在佘旭锦去欧洲之前，作为众多港牌服装的销售代理商与品牌所有方的的理念冲突和矛盾已经凸显出来。销售代理商为品牌方不断冲锋陷阵，而当内地市场日趋成熟和壮大之后，部分优质市场和渠道被品牌方收回的事情，时有发生。
       于是，在获得宾宝BENBO品牌授权的亚太区经营权之后，佘旭锦在汕头金新北路开出第一家宾宝专卖店，以一系列休闲西裤作为主打产品，不俗销售业绩让佘旭锦下了更大决心专注经营宾宝。
       有意思的是，第一家店正是从之前其代理的其他品牌专卖店变身而来。借助之前的代理经验，佘旭锦积累了华南市场、西南市场各大城市的优质店面渠道。2004年，广东宾宝服饰有限公司注册成立。
       随着宾宝服饰公司的成立，代理业务已由另一个注册公司在负责，业务比重逐年下降，目前在代理业务只占销售收入的20%。而之前取消销售代理合作所空下来的渠道，佘旭锦做了一番“挑肥拣瘦”，为宾宝留下不少好的店面。
       品牌经营，却由“轻”变“重”
       遵循着业内经典的转型路径，宾宝开始自主品牌的经营。而在品牌管控的制度设计上，过往的代理商经验在宾宝派上了用场。
       “自己做过代理商自己知道。”佘旭锦告诉记者，最头疼的问题在于“公司与品牌的文化理念很难执行到位”。为此，佘旭锦经过摸索为挑选代理商定下了这样一套标准：代理商必须是专职代理宾宝品牌而且是专业的团队来运作；双方彼此必须是开放式的管理，即各自的存货和销售数据库实现对接；双方合作满三年之后，必须与宾宝建立股份公司，以保证宾宝在销售策略上执行到位。
       而在设计环节，佘旭锦在不断引入意大利、台湾和法国设计团队合作的同时，很注重自己专门的设计团队在当中的参与度，“外面的设计师优势在于接触的资讯比较前、设计上超前，而再怎么样的设计，也要融入我们自己设计团队对中国市场的了解和反馈。”宾宝在产品规划上并非没有走过弯路。之前宾宝的服饰一直有着强烈的男性风格，但自从2007年意大利设计师团队建议推出女装系列之后，男装服饰一度偏“中性化”，使得宾宝的品牌风格不再连贯和统一，也因此流失了不少消费者。这一现象到了2008年下半年开始突出反应到销售报表上，佘旭锦当即暂停了女装业务，将其授权给其他公司经营，将看似脱缰野马的产品规划重新拉回最初的定位上。
       生产环节一直是宾宝的“短板”，佘旭锦没有一家完全属于自己的服装工厂，目前宾宝的代工厂多达50余家，60%的产品却来自少数4-5家。对上游代工企业如此集中的依赖程度，怎么防范这一环节的风险？佘旭锦的做法是，成为这几家代工厂的股东，不仅保持了供应链稳定性，还能与代工厂实现资讯共享，打通宾宝从生产到销售的数据库。
       VC有情，宾宝如何会意
       入股上游加工厂以及下游代理商，这样一家在越变越“重”的传统服装品牌公司，却在在2007年11月接到IDG抛来的橄榄枝。据媒体报道，宾宝与IDG结成联盟，双方接触和谈判过程非常顺利，很快就达成共识：IDG对广东宾宝服饰分期注入一笔千万美金级别的资金，成为其第二大股东。而IDG对宾宝的日常管理并不参与。
       然而，在获得风投注资的一年多以来，宾宝的门店数量一直稳定保持在300家左右，且品牌推广的大动作寥寥。不过据佘旭锦介绍，其实宾宝一直悄悄做着加速之前的准备。
       据IDGVC不愿具名的人士透露，结盟仪式前，佘旭锦便接受IDG的建议，将公司总部从汕头迁往广州。而这一过程中，发生了比佘旭锦没有想象到的情况。
       很多在汕头当地的优秀员工因为家庭等个人原因，无法随宾宝安营广州；而刚到广州的员工，对于市场视野的扩大和升级所产生的落差感，需要时间去学习提升；再者，外来空降兵在短时间内大规模入驻新公司，宾宝公司的文化理念如何短时间再次凝聚？新老员工如何实现既往高效的协作？……都曾让佘旭锦头疼好长一段时间。
       不过，佘旭锦认为这一切都已过去。在记者面前，佘旭锦描述了恢复元气之后的宾宝的规划：原先集中在华南和西南的二三线城市的渠道优化升级，同时市场触角延伸至华东、华中、西北、华北等地区。宾宝在郑州、西安、兰州新的店面形象也已亮相，未来佘旭锦计划将专卖店形态计划占据终端70%以上，而在广州、北京、深圳等一线城市的旗舰店在今年就能与消费者见面。在产品规划上，宾宝将在原来工作与生活两个产品系列上增加户外运动的系列，“不排除收购其他男装品牌，来补充宾宝25-35岁消费年龄层定位的不足。”
       “明年终端数量与销售额将会翻一番！”而对于这样一家商业模式并不特殊的公司来说，佘旭锦认为，取胜的奥秘仍在于精细化的管理。