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迅雷崛起回顾:幻象背后,什么价值10亿美金?

[中国童装网]据消息称,迅雷今晚在纳斯达克正式挂牌上市,股票代码为“XNET”,发行价为每股美国存托股(ADS)12美元,融资8778万美元。迅雷今晚开盘价报14.21美元,较发行价上涨18%,市值约为9.86亿美元。
  而迅雷是如何崛起的?让我们一起回顾4年前的那篇文章,来透过幻象,来看它的本质。
  如果当初不创立迅雷,现在的邹胜龙是怎样的模样?
  这家在下载市场有着绝对垄断地位、并一度被视为继百度、腾讯之后最有可能成为巨头的企业,迎来了它的第一个10年成人礼。下一个10年,拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷,又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上,其掌门人邹胜龙,有着怎样的反思和感悟?
  理想主义的落地
  和所有激情满怀的创业者一样,“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。
  坦陈地说,下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存入系统,以满足大容量邮箱的需要,有点类似于现在的Gmail,但那时候一般邮箱的容量都不是很大,做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载软件四个领域。除了下载软件领域没有杀手级的运营商外,其他三个领域都有“霸主”,像搜索领域有谷歌、百度,门户领域有新浪、搜狐,IM领域有QQ、MSN等。
  于是我们才将下载锁定为要做的东西。2003年8月,我们研发的第一款下载软件出生,但是感觉太差,没有推广。2004年1月,迅雷2出世,每天新安装用户不到400个。
  我们认为基本没戏了,哪知三四个月的推广后,迅雷用户开始飙升,每天以数千计的用户增长。
  回过头来看,我们一致认为是“P2P技术”发挥了关键作用。那段时间,我们以为离“改变人类”的梦想已经为时不远,创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨胀,每天我们的同仁们都会拿着笔和纸写写画画,做一件特别无趣却又特别满足的事情,计算迅雷的下载速度,为人类节省的时间数,最终得出的结果是每天可为人类节约2000年。
  到了2008年的时候,我们才觉得之前所做的种种“规划”,是多么的简单和幼稚。那个时候公司已经初具规模,对于公司要被谁收购、多少钱,自己能在这个里边赚多少,已经没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景的描绘,开始越来越靠谱。其次,反观同行们,他们或深耕、或尝试,已经开始赚钱,这给了我们一定的压力,而我们的理想总不能永远飘在天上。
  于是,一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的,不再是“改变人类”的大而空的口号,更多的开始谈论商业模式。那个时候,自己也开始了转变,开始从一个纯粹技术背景的创业者,转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。于是开始从“小我”的状态脱离,觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事情。
  互联网有他的定语:freenet。意思是互联网是开放的,因为它的开放,带来了空间,让人们能够在网上获取内容的自由度,这是互联网有生命力的一个重要原因。因此,我曾经对互联网的理解是,不能在网上架设太多障碍和制约,否则就不会有开放和自由的环境。互联网企业存在的价值,就在于能够帮助人们实现这样的自由。
  但前提是,互联网企业又靠什么来支撑它的存在?所以归根结底,每个互联网企业都需要一个商业模式。创业一段时间后,我才想明白这个道理。
  关于价值与贡献
  于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。
  在创业前后的时间内,我和同仁们有过无数次探讨,大家的结论是,数字发行必将成为未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面:软件、视频、音乐、文学,创业时,我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”,并获得青睐。更重要的问题是,当投资人真的把钱给你的时候,如何来实现这样一个目标?
  在反反复复的推敲后,我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品,于是迅雷看看诞生了。
  网络视频无疑符合我的某些理念,在我的观点中,互联网的价值观是开放的,任何一个互联网产品,必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论,对象有传统做发行的发行公司,有内容的权利人,我们讲的观点,首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号,划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼,丢了用户后,互联网就没有了,所以后面的故事都会game over。
  所以我们这些做互联网的人,第一要做到的是,使发行的基本环境变好,这里面包括技术性环境,比如:支付、内容运营与维护、产品用户的互动,也包括商业模式的优化以及内容的模式环境等。
于是在这样一个特定的环境之下,我们首先推动版权交易市场。骄傲的是,迅雷做得最早,远在2007年的时候,我们开始跟主流的40、50家内容发行公司进行对接,并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意,我记得,不爱  声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009年后,随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识,而后大量的热钱开始涌入到这个市场,直接导致的结果是版权价格一路飞涨,两年之内飙升数十倍,互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。
  但至少我觉得我们这些公司,不光是迅雷,在2009年做的协同努力,把互联网一些内容,比较多的集中的音乐、影视,推向了正版化道路,这也可视为是对行业的一大贡献。
  所以,现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具,就好比修了一条高速公路,有人沿着高速公路去摘了别人的桔子,只能说摘桔子的人存在道德问题,相反,你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上,我们一直致力于正版内容的推动,我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权,同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比,甚至包括我在内的同行都认为,现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实,但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。
  曾经的错过与追赶
  我一直认为,自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情,我愿意花很多时间和精力去尝试,相反,对自己不太愿意的事情,我骨子里会抗拒、会消极,甚至会排斥。作为一个企业领导者,有时你需要兼具多种面孔和身份,细细想来,我有时太过直率。
  创业的时候,我的愿望是,到了35岁的时候退休,然后去周游世界;真到了35岁的时候,才发现退休根本就是奢望,于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了,相反,我已经两鬓斑白,未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。
  我不断地在找这样的平衡点,有时我也会想,迅雷错过的那些机会和节点,是否真的与我的性格有着某种微妙的关联?
  在游戏这件事情上,就让我有过一些反思和思考。
  2006年前后,互联网游戏市场开始爆发,当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见,他们拿出了一份详尽的报告,并证明互联网业态将会有大量的细分,并建议我们似乎可以考虑转做游戏。
  客观地说,我认可董事会的建议,但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司,互联网是个寡头市场,任何一个垂直领域里面,你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面,只有第一名才能赚很多很多的钱,非常非常有影响力,第二、三名虽然能活着,但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了,我们或许怎么也做不过盛大。
  当时我想的是,把迅雷做成一个用户平台,再在平台上实施垂直应用,这个时候做游戏显然有些违背我的初衷,于是内心里有些抗拒,迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢?
  然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差,之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台,腾讯开发出了多款游戏,很快在互联网脱颖而出,甚至一举超过了盛大,而在评价腾讯的时候,用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发,我们分析,为什么腾讯做游戏能做得大,当然除了他自己的游戏本身,它还有一个很重要的原因,就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台,可以在会员平台上实施垂直应用,其实迅雷完全是可以这样去做的。
  所以在2009年,我们朝着两条线开始走了,一条线的团队去做游戏,一条线的团队去做会员,我们从来就没想做一个独立的游戏公司,我希望这两条线有一天能产生交集。
  但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员,但直到2006年,会员才刚刚过100万。也就是说,很长时间内,腾讯会员都是这样平滑地增长的;但是2006年到2009年,腾讯付费会员却从120万猛增到1200万,从2009年到现在又超过2000万。
  略感欣慰的是,经过近3年以来的培育,到今年年底我们的会员将达到400万,我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今,数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务,对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是,在未来的两三年内,付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是,我们错过了最好的时间节点。
  IPO得失
  我对迅雷的理解是,我们是一家有着南方企业特点的公司,我们不善于去宣传和包装自己,爱做而不爱说。
  比如,在2007年的时候,我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队,并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行,并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因,导致最终流产,3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大,互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”,在“先”与“后”之间,我宁愿选择“后”一点,但往往有时“后”一点,则另外的风险又不期而至,所以这是一个很难权衡的问题。
  以IPO为例。2009年起,迅雷便实现了赢利,到了2010年,我们的净利润达到了847万美元。即便不上市,迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想,我们对IPO的期望很高,并且时间节点一再拖后,认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。
  在华尔街路演的时候,我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队,他们对我们的评价为,这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。
  但我们恰恰不善于“讲故事”和包装,同时还抱着一种“稳若泰山”的心理,我们比别人更优秀,如果资本市场不识货,相反我倒不干。2011年初IPO的时候,起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份,奇虎360上市,这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。
  按照原定的计划,我们应该在2011年4月份成功IPO。但问题就出在这里,过高的心理预期以及对细节的过分追究,我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节,于是我们的IPO节奏在不慌不忙中被拖慢了。
  但恰恰就在这个阶段,东南融通财务丑闻爆发、支付宝VIE事件引发诚信危机,美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。尽管我们一再妥协,但资本市场给予我们的融资额度一再降低,完全击穿底线。
  事实上,这个时候,我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据,数据上的各项指标都很好。我的营收数据这么好,市场给我的钱这么少,心里一下子更不平衡了,在反复思考过后,我们便决定终止IPO,再等待机会。但时至今日,市场虽有所回暖,但离我们的心理预期仍然有一定的差距。
  但恰恰市场不会听你太多的解释,为什么迅雷所谓的优秀,IPO失败了?反过来,肯定就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思,如果当初我们能稍微不那么犹豫,结果会不会大相径庭?撇开市场环境的因素,为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市场的登陆?我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位,是否从另一方面来解读,是否要求太过完美,缺乏点冒险精神和开拓精神?
  但是,一切都没有如果。
  改变,做自己的对手
  IPO之后这一年,我开始全方位审视我带领的这家公司,并尝试着去做一些改变。以前我并不这么认为,我固执地认为作为一家技术型公司,将技术做好了才是根本,就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。
  但在一个全方位竞争的时代,或许技术只是企业竞争力的一个重要方面,但绝不是全部方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营,需要一些技术的疯子,也需要一些能推销产品的狂人。就在前几天,我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。相比于其他公司类似活动早就做得风生水起,我们的确有点姗姗来迟。而今,迅雷看看的广告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢,但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人而言,想要一下子根本性的改变不太现实,但对于企业而言,主动去做一些改变未尝不是一种新的活法。
  我们常常自嘲互联网行业是一个TMT行业,这个行业3、5年就出现本行业的竞争,10年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。一方面要去照顾原有行业的成长,另一方面又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。比如现在,移动互联网时代又猝不及防的到来,这意味着又有一批企业倒下,又有一批企业迎来新生。
  其间发生的三件大事深深触动了我。
  其一,原来Google安卓平台上的应用大小的容量由50M的束缚扩展到4G,这使得APP上线时摆脱了文件大小的束缚,为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤;其二,我了解到,从2012年年初开始,苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍,这意味着,迅雷在互联网游戏的运营方法可移植到手机端。其三,二维码的兴起,成为连接互联网和移动互联网的桥梁。
  我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%,已接近瓶颈,如果未来在无线互联网上找不到一个落脚点,迅雷则又将错过这一轮的大势,那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。
  我们已经错过了一些机会,所以这一次必须迅速而警惕。今年年底,迅雷的手机客户端将正式推出,我们会将PC端的用户量和数据运营优势延伸至移动端,并通过内置的二维码功能进行扫描下载,其内容涵盖游戏、视频等多个方面。
  10年既过,光阴荏苒,我们未能成为一家巨头,但我们也从来不是一家小公司。我们虽不是枝叶参天迎风招展的大树,但我们也绝不只做顽强生长的灌木。我们也许有那么一点点缺失和遗憾,但时间、经历、教训总会历练我们的成熟。无论是功成名就还是依旧在路上,都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时,你会发现,最大的对手,往往不是别人,而是自己。

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