迅雷崛起回顾：幻象背后，什么价值10亿美金？

[中国童装网]据消息称，迅雷今晚在纳斯达克正式挂牌上市，股票代码为“XNET”，发行价为每股美国存托股(ADS)12美元，融资8778万美元。迅雷今晚开盘价报14.21美元，较发行价上涨18%，市值约为9.86亿美元。
　　而迅雷是如何崛起的?让我们一起回顾4年前的那篇文章，来透过幻象，来看它的本质。
　　如果当初不创立迅雷，现在的邹胜龙是怎样的模样?
　　这家在下载市场有着绝对垄断地位、并一度被视为继百度、腾讯之后最有可能成为巨头的企业，迎来了它的第一个10年成人礼。下一个10年，拥有海量用户、但在商业上被束住手脚的迅雷，又该如何破局“比上不足、比下有余”的现实尴尬?在这个时间节点上，其掌门人邹胜龙，有着怎样的反思和感悟?
　　理想主义的落地
　　和所有激情满怀的创业者一样，“理想”往往是创业者初期自欺的嘴上标签。
　　坦陈地说，下载工具并不是我们的第一个方向。我们最初想做一个分布式的存入系统，以满足大容量邮箱的需要，有点类似于现在的Gmail，但那时候一般邮箱的容量都不是很大，做分布式存入系统的市场还不够成熟。互联网主要应用于搜索、门户、IM(即时通讯)、下载软件四个领域。除了下载软件领域没有杀手级的运营商外，其他三个领域都有“霸主”，像搜索领域有谷歌、百度，门户领域有新浪、搜狐，IM领域有QQ、MSN等。
　　于是我们才将下载锁定为要做的东西。2003年8月，我们研发的第一款下载软件出生，但是感觉太差，没有推广。2004年1月，迅雷2出世，每天新安装用户不到400个。
　　我们认为基本没戏了，哪知三四个月的推广后，迅雷用户开始飙升，每天以数千计的用户增长。
　　回过头来看，我们一致认为是“P2P技术”发挥了关键作用。那段时间，我们以为离“改变人类”的梦想已经为时不远，创业者的轻狂与虚荣开始在心头膨胀，每天我们的同仁们都会拿着笔和纸写写画画，做一件特别无趣却又特别满足的事情，计算迅雷的下载速度，为人类节省的时间数，最终得出的结果是每天可为人类节约2000年。
　　到了2008年的时候，我们才觉得之前所做的种种“规划”，是多么的简单和幼稚。那个时候公司已经初具规模，对于公司要被谁收购、多少钱，自己能在这个里边赚多少，已经没有了当初的兴致。反倒觉得自己给投资人做的这个前景的描绘，开始越来越靠谱。其次，反观同行们，他们或深耕、或尝试，已经开始赚钱，这给了我们一定的压力，而我们的理想总不能永远飘在天上。
　　于是，一切都开始变得实际。我们挂在嘴边的，不再是“改变人类”的大而空的口号，更多的开始谈论商业模式。那个时候，自己也开始了转变，开始从一个纯粹技术背景的创业者，转而到从产业运营者的角度去看待整个公司的发展。于是开始从“小我”的状态脱离，觉得应该为这个行业和社会做点有意义的事情。
　　互联网有他的定语：freenet。意思是互联网是开放的，因为它的开放，带来了空间，让人们能够在网上获取内容的自由度，这是互联网有生命力的一个重要原因。因此，我曾经对互联网的理解是，不能在网上架设太多障碍和制约，否则就不会有开放和自由的环境。互联网企业存在的价值，就在于能够帮助人们实现这样的自由。
　　但前提是，互联网企业又靠什么来支撑它的存在?所以归根结底，每个互联网企业都需要一个商业模式。创业一段时间后，我才想明白这个道理。
　　关于价值与贡献
　　于是我们开始为企业规划一条可以赚钱同时又体现“迅雷价值”的道路。
　　在创业前后的时间内，我和同仁们有过无数次探讨，大家的结论是，数字发行必将成为未来互联网的重要方向。数字发行不外乎包括以下几个方面：软件、视频、音乐、文学，创业时，我们就是这样给投资人画了这样一个“饼”，并获得青睐。更重要的问题是，当投资人真的把钱给你的时候，如何来实现这样一个目标?
　　在反反复复的推敲后，我们将互联网视频定为迅雷庞大数据库下的一个垂直应用产品，于是迅雷看看诞生了。
　　网络视频无疑符合我的某些理念，在我的观点中，互联网的价值观是开放的，任何一个互联网产品，必须首先符合人类的基本道义并且对社会进步有所推动。那时候和大家讨论，对象有传统做发行的发行公司，有内容的权利人，我们讲的观点，首先一定要网络正版的推动和收费这两件事儿不能划等号，划了等号其实就是给用户画了一个非常大的牢笼，丢了用户后，互联网就没有了，所以后面的故事都会game over。
　　所以我们这些做互联网的人，第一要做到的是，使发行的基本环境变好，这里面包括技术性环境，比如：支付、内容运营与维护、产品用户的互动，也包括商业模式的优化以及内容的模式环境等。
于是在这样一个特定的环境之下，我们首先推动版权交易市场。骄傲的是，迅雷做得最早，远在2007年的时候，我们开始跟主流的40、50家内容发行公司进行对接，并以“保底+分成”的方式展开合作。为了体现我们推动行业发展的诚意，我记得，不爱　　声张的我们还煞有介事地在人民大会堂搞了一个仪式。2009年后，随着国际资本市场对互联网视频业务有了清晰的认识，而后大量的热钱开始涌入到这个市场，直接导致的结果是版权价格一路飞涨，两年之内飙升数十倍，互联网视频演变成了一场烧钱的游戏。结果大量的视频公司死掉了。
　　但至少我觉得我们这些公司，不光是迅雷，在2009年做的协同努力，把互联网一些内容，比较多的集中的音乐、影视，推向了正版化道路，这也可视为是对行业的一大贡献。
　　所以，现在拿迅雷的版权问题说事我觉得是个伪命题。迅雷只是一个提供下载的工具，就好比修了一条高速公路，有人沿着高速公路去摘了别人的桔子，只能说摘桔子的人存在道德问题，相反，你不能指责高速公路该不该修的问题。事实上，我们一直致力于正版内容的推动，我们每年都会花几亿元人民币购买视频版权，同样也为高额的版权费用不堪其扰。迄今我们的投入和产出远远不成正比，甚至包括我在内的同行都认为，现阶段依靠视频广告来获取大量收入并不现实，但“仅为了赚钱”和“积极推动”其实是需要分开理解的事情。
　　曾经的错过与追赶
　　我一直认为，自己性格里有执拗和矜持的一面。对感兴趣的事情，我愿意花很多时间和精力去尝试，相反，对自己不太愿意的事情，我骨子里会抗拒、会消极，甚至会排斥。作为一个企业领导者，有时你需要兼具多种面孔和身份，细细想来，我有时太过直率。
　　创业的时候，我的愿望是，到了35岁的时候退休，然后去周游世界;真到了35岁的时候，才发现退休根本就是奢望，于是又给自己规划40岁时退休。如今40岁又到来了，相反，我已经两鬓斑白，未老先衰。于是我又给自己定了个45岁的门槛。
　　我不断地在找这样的平衡点，有时我也会想，迅雷错过的那些机会和节点，是否真的与我的性格有着某种微妙的关联?
　　在游戏这件事情上，就让我有过一些反思和思考。
　　2006年前后，互联网游戏市场开始爆发，当中最为典型的代表当属盛大。我们的董事会非常有远见，他们拿出了一份详尽的报告，并证明互联网业态将会有大量的细分，并建议我们似乎可以考虑转做游戏。
　　客观地说，我认可董事会的建议，但我并未完全接受“转型”的观念。游戏公司当年最成功是盛大、网易这样的公司，互联网是个寡头市场，任何一个垂直领域里面，你一定要做到前三名才有意义。但是前三名里面，只有第一名才能赚很多很多的钱，非常非常有影响力，第二、三名虽然能活着，但一定会比较难受。那个时候盛大已经做得很大了，我们或许怎么也做不过盛大。
　　当时我想的是，把迅雷做成一个用户平台，再在平台上实施垂直应用，这个时候做游戏显然有些违背我的初衷，于是内心里有些抗拒，迅雷怎么可以成为一家游戏公司呢?
　　然而这样的纠结后来被证明理解上存在偏差，之后我们看到了腾讯的壮大。依靠用户的平台，腾讯开发出了多款游戏，很快在互联网脱颖而出，甚至一举超过了盛大，而在评价腾讯的时候，用户并没有将其视为一家“游戏公司”。这件事情给了我们很大的启发，我们分析，为什么腾讯做游戏能做得大，当然除了他自己的游戏本身，它还有一个很重要的原因，就是它拥有一个庞大用户的会员付费平台，可以在会员平台上实施垂直应用，其实迅雷完全是可以这样去做的。
　　所以在2009年，我们朝着两条线开始走了，一条线的团队去做游戏，一条线的团队去做会员，我们从来就没想做一个独立的游戏公司，我希望这两条线有一天能产生交集。
　　但这是需要积累的。腾讯其实从2000年就开始做会员，但直到2006年，会员才刚刚过100万。也就是说，很长时间内，腾讯会员都是这样平滑地增长的;但是2006年到2009年，腾讯付费会员却从120万猛增到1200万，从2009年到现在又超过2000万。
　　略感欣慰的是，经过近3年以来的培育，到今年年底我们的会员将达到400万，我们也最终确立了“付费会员+网络广告”的商业模式。现今，数百万的付费会员支撑着迅雷的下载、游戏以及视频业务，对公司收入的贡献已经超过了半壁江山。我们的目标是，在未来的两三年内，付费会员用户突破1000万。但有些遗憾的是，我们错过了最好的时间节点。
　　IPO得失
　　我对迅雷的理解是，我们是一家有着南方企业特点的公司，我们不善于去宣传和包装自己，爱做而不爱说。
　　比如，在2007年的时候，我们曾经花费了大量的精力投入到电视机上“嵌入式迅雷”产品的开发。我们为此组建了一个200多人的团队，并将行军床都搬到了办公室里。这一切都是在公众看不见的视野内进行，并且搞了3年。但这个项目最终因为市场不成熟以及其他原因，导致最终流产，3年的辛苦以及上亿元的投入最终付之东流。这件事给我的震动很大，互联网行业通常讲究“先入为主”、“先发制人”，在“先”与“后”之间，我宁愿选择“后”一点，但往往有时“后”一点，则另外的风险又不期而至，所以这是一个很难权衡的问题。
　　以IPO为例。2009年起，迅雷便实现了赢利，到了2010年，我们的净利润达到了847万美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因为抱着这种思想，我们对IPO的期望很高，并且时间节点一再拖后，认为自己和那些需要上市输血的企业有所区别。
　　在华尔街路演的时候，我们的团队被投资人称为近20多个来美国上市路演团队里表现最强的团队，他们对我们的评价为，这是一家以技术见长的互联网公司。这让我们很是振奋。
　　但我们恰恰不善于“讲故事”和包装，同时还抱着一种“稳若泰山”的心理，我们比别人更优秀，如果资本市场不识货，相反我倒不干。2011年初IPO的时候，起初我们获得了资本市场15亿~20亿美元的估值。当年3月份，奇虎360上市，这更加坚定了我们“上市将获得优异表现”的决心。
　　按照原定的计划，我们应该在2011年4月份成功IPO。但问题就出在这里，过高的心理预期以及对细节的过分追究，我们希望更加完善财务上的一些繁文絮节，于是我们的IPO节奏在不慌不忙中被拖慢了。
　　但恰恰就在这个阶段，东南融通财务丑闻爆发、支付宝VIE事件引发诚信危机，美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。尽管我们一再妥协，但资本市场给予我们的融资额度一再降低，完全击穿底线。
　　事实上，这个时候，我已经拿到了迅雷当年第二季度的营收数据，数据上的各项指标都很好。我的营收数据这么好，市场给我的钱这么少，心里一下子更不平衡了，在反复思考过后，我们便决定终止IPO，再等待机会。但时至今日，市场虽有所回暖，但离我们的心理预期仍然有一定的差距。
　　但恰恰市场不会听你太多的解释，为什么迅雷所谓的优秀，IPO失败了?反过来，肯定就是企业自身存在问题。这件事情也让我一直在反思，如果当初我们能稍微不那么犹豫，结果会不会大相径庭?撇开市场环境的因素，为什么那么多同行就能“很好”地实现在资本市场的登陆?我们引以为傲的谨慎和“技术型公司”的定位，是否从另一方面来解读，是否要求太过完美，缺乏点冒险精神和开拓精神?
　　但是，一切都没有如果。
　　改变，做自己的对手
　　IPO之后这一年，我开始全方位审视我带领的这家公司，并尝试着去做一些改变。以前我并不这么认为，我固执地认为作为一家技术型公司，将技术做好了才是根本，就好像乔布斯根本不会去迎合大众的挑剔一样。
　　但在一个全方位竞争的时代，或许技术只是企业竞争力的一个重要方面，但绝不是全部方面。我们还需要推广、需要包装宣传、需要商业运营，需要一些技术的疯子，也需要一些能推销产品的狂人。就在前几天，我们举行了迅雷看看有史以来的第一次会员见面日活动。相比于其他公司类似活动早就做得风生水起，我们的确有点姗姗来迟。而今，迅雷看看的广告也开始在机场、地铁、户外等地出现。我们虽慢，但不愚钝。尽管对于包括我在内的个人而言，想要一下子根本性的改变不太现实，但对于企业而言，主动去做一些改变未尝不是一种新的活法。
　　我们常常自嘲互联网行业是一个TMT行业，这个行业3、5年就出现本行业的竞争，10年一个周期会出现大的行业变革和系统的调整。一方面要去照顾原有行业的成长，另一方面又要去迎接应接不暇的新的行业改变带来的机遇。比如现在，移动互联网时代又猝不及防的到来，这意味着又有一批企业倒下，又有一批企业迎来新生。
　　其间发生的三件大事深深触动了我。
　　其一，原来Google安卓平台上的应用大小的容量由50M的束缚扩展到4G，这使得APP上线时摆脱了文件大小的束缚，为众多大容量的应用在智能手机上的兴起提供了土壤;其二，我了解到，从2012年年初开始，苹果iOS手机平台上“免费下载+道具收费”的手机游戏所获得的收入是之前“收费下载应用”模式的3倍，这意味着，迅雷在互联网游戏的运营方法可移植到手机端。其三，二维码的兴起，成为连接互联网和移动互联网的桥梁。
　　我们在PC互联网上的用户覆盖率已达到73%，已接近瓶颈，如果未来在无线互联网上找不到一个落脚点，迅雷则又将错过这一轮的大势，那意味着将会是更大的被动甚至是灾难。
　　我们已经错过了一些机会，所以这一次必须迅速而警惕。今年年底，迅雷的手机客户端将正式推出，我们会将PC端的用户量和数据运营优势延伸至移动端，并通过内置的二维码功能进行扫描下载，其内容涵盖游戏、视频等多个方面。
　　10年既过，光阴荏苒，我们未能成为一家巨头，但我们也从来不是一家小公司。我们虽不是枝叶参天迎风招展的大树，但我们也绝不只做顽强生长的灌木。我们也许有那么一点点缺失和遗憾，但时间、经历、教训总会历练我们的成熟。无论是功成名就还是依旧在路上，都无法改变我们骨子里技术型企业的理想。当你守着一颗有理想的心时，你会发现，最大的对手，往往不是别人，而是自己。